随着股权激励的推广与普及，越来越多的企业开始运用股权激励为员工薪酬做加法。在应用过程中，企业管理层又根据企业以及行业的特征，在传统股权激励模式的基础上进行了升级改造，衍生出多种股权激励的创新模式，比如项目跟投机制、资产管理计划、收益权转让和合
伙人计划等。
一、项目跟投机制
项目跟投机制的本质是激励，其核心逻辑是跟投人出资并获得利益，强化经营周期内的现金流管理和利润管理。项目跟投机制在房地产行业的使用范围较广。
根据中国指数研究院《2017年中国房地产百强企业研究报告》，前100强的房企中有40%的企业实施项目跟投机制，前50强的房企中有54%的企业实施项目跟投机制，可见项目跟投机制不仅在房地产行业盛行，在头部房地产企业中更受追捧。
最重要的原因是项目跟投机制可以把优秀的人力资源、土地资源和资金资源结合在一起，在组织体系内部实现结盟，绑定同盟成员的利益，从而最大程度激发员工的积极性。项目跟投机制能在房地产行业一夜风行与万科有关。2008年之前是房地产行业高速发展的黄金时代，随便一个项目都可以赚得盆满钵满。
但是，2008年金融危机爆发，再加上房屋限购政策相继出台，房地产行业整体利润率越来越低，逐渐从黄金时代过渡到白银时代。此时，整个行业都亟须一种既能激励职业经理人迎难而上又能让企业利润稳健上涨的制度。
就在2014年，万科在经济利润奖金制度的基础上推出事业合伙人计划，同时推出项目跟投机制，要求项目所在的一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资，其他员工自愿参与跟投。这种跟投机制恰好具备项目周转快、收益高、成本节余等优势，解决了房地产行业的燃眉之急。随后，碧桂园、金地、旭辉、越秀、雅居乐等多家知名地产企业都纷纷效仿。
案例：碧桂园：“成就共享”和“同心共享”
碧桂园是一家专门从事房地产开发经营的集团公司，其创始人杨国强本是泥瓦匠出身，却用30多年时间打造了一个年销售金额超过5 500亿元的“地产帝国”。显然，碧桂园的成绩不是一日练就的，碧桂园成立的前30年，杨国强时刻担心公司会倒闭，一路磕磕绊绊把公司做到了年销售金额432亿元。而碧桂园的爆发是在2011—2017年这7年，杨国强将公司的销售额翻了近13倍，使其位列中国房地产销售榜首。7年间如此大的业绩跃升，除了与杨国强本人有关，更是离不开公司各团队、成员共同的努力。而提到员工，就不得不提碧桂园独创的“成就共享制度”和“同心共享制度”。
1. 2012年，碧桂园推出“成就共享制度”——合伙人计划
2012年，碧桂园在公司内部推行“成就共享制度”，计划通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享、风险共担。而该制度的本质是“合伙人计划”，相当于实现高级人才在公司内部创新创业。该计划的激励对象是区域总以及项目总经理，奖励方面的策略是每个项目实现
净利润后，扣除占用股东资金利息，拿出其中的20%分享给团队。
（1）获得激励必须同时满足两大前提：
■ 前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼。
■ 前提2：项目累计回笼资金>自有资金投入+年化自有资金标准收益。
（2）该计划下的奖金计算方法分为两类：
■ 区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×20%。
■ 集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润-自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%～15%）。
（3）区域总以及项目总经理要想达到成就共享条件，必须从三方面入手：
■ 做好市场研究并获取优质土地：必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划，获取预期可获得成就共享计划超额收益的土地。
■ 与政府建立良好的关系：争取土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度或减免报建规费；降低预售门槛，加速销售回款；取消或放宽预售款监管政策。
■ 快速开工、快速销售、快速回笼资金：做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部要与营销部门紧密配合，合理安排营销推广节奏；项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售和回款预留充裕时间。
（4）处罚规定：杨国强在设计“成就共享制度”之初，不只想到了如何激励区域总和项目总经理，更考虑到了“权责利的统一”，秉持着“利益共享、风险共担”的原则制定了一系列处罚措施。
■ 无论何种原因项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总及项目总经理承担；其中区域总占70%，项目总经理占30%；当期从其管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。
■ 若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。
■ 若参加成就共享计划的项目最终未能获得奖励，将视情况对区域总及项目管理层进行处罚。
■考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。
■ 参与该项激励的主要管理人员牟取个人私利、在行权日前主动离职或因工作失误被解聘的，则其所持购股权自动失效，情节严重者，现金发放部分全部返还，并依法追究其对公司造成的损失。
■ 目标成本、费用控制不力，由于自身管理问题造成返工等导致成本增加的，将在奖励金额中全额扣除。或许是因为奖励太丰厚，且方案创新程度在业内前所未见，碧桂园在2012年刚开始推行“成就共享制度”时，多数员工都只是将信将疑。直到2012年年底，有人发现自己竟然拿到8 000万元收入时，所有员工才相信“成就共享”不是空头支票，从那之后开始拼命了。2013年，碧桂园的销售额暴涨至1 060亿元，较上年度翻了两倍多。
2. 2013年，碧桂园推出“未来领袖”计划
2013年，杨国强与平安保险的董事长马明哲聊天时获得启发——在快鱼吃慢鱼的时代，谁拥有了一流人才，谁就赢得了先机。碧桂园应该打造一支高水平的管理队伍，让这些有能力的人把握公司的千亿元项目。随后，杨国强推出了“未来领袖”计划，预计每年吸纳百名博士，为
公司五年后的业务发展再上一个台阶做好人才储备。实践中，碧桂园通过集中培训、高管带教、总部轮岗、一线实操、项目挂职等全方位密集型培养方式，帮助大批博士学员快速成长与发展。超过百名精英学员在入职2～3年后成长为区域总裁、区域副总裁、区域总裁助理、项目经理、职能部门副总监等核心管理人员。
3. 2014年，碧桂园推出“同心共享制度”——新项目跟投机制
2014年，整个房地产行业形势低迷、空前惨淡，碧桂园亦是如此。割肉出血、低价甩房不说，部分在建工程也被临时叫停，这让碧桂园的处境雪上加霜。同时，“成就共享制度”的弊端也开始显露：有一位区域总裁两年内在七八个省买了几十块地，而其中大部分项目都遇到了销售困难，只有一两块地表现不俗，但该区域总裁还是获得了“成就共享”奖金，这样的结果让其他员工心存不平，甚至有新人在公开场合呼吁今后项目总裁购置新土地时一定要交至少1 000万元的风险金。杨国强把一切看在眼里，但并没有立即采取措施。直到2014年9月，杨国强开始组织制定新的合作共赢制度，历时一个月，新的“同心共享制度”诞生了。当时有人建议取消“成就共享制度”，但被杨国强否决了，他认为制度应该有延续性，“同心共享制度”可以与“成就共享制度”同时发挥激励作用，合称“双享”机制。
（1）何谓“同心共享制度”
从2014年10月起，所有新获取的项目，集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理都要强制跟投，其他员工自愿跟投。集团员工要投资所有项目，占比不高于5%；区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%；加总后，全部员工可跟投不高于15%的股权比例。如果员工资金不足，那么集团可以为员工提供低息贷款的配资，用杠杆帮助员工撬动更大的回报。当项目获得正现金流后，可进行分配或用于投资下一个项目，也可以交给集团公司有偿使用；当项目有盈利时，可进行分红；若项目出现亏损，参与者不可退出。同时，高激励也伴随着严惩罚：如果项目收益不好，跟投团队就无法获得奖金；如果出现亏损，那么跟投团队还将按比例承担亏损。
这一变化非同小可，如果说“成就共享制度”是隐晦的合伙人计划，那“同心共享制度”就是坦
诚的股权激励计划，公司关键员工与公司的关系发生了质的变化——由老板和员工的关系变为
大老板与小老板的共生关系。
（2）跟投机制的效果
■跟投后，因为核心管理班子成为项目公司的股东，这强化了他们买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度，符合现代企业管理机制，分工合作、职责清晰，有利于稳定员工队伍。
■因为员工以自由资金跟投，越来越多的人开始关注公司的营收、战略以及未来发展方向，项目选择上会更加谨慎，避免盲目扩张导致公司资金压力增加。员工在尽力降低新项目投资风险时，也自动探索如何能让项目最终实现良好收益。
■ 员工的自我管理、自我驱动大大减轻了碧桂园集团总部的管理成本，集团总部有更多时间关注战略、产业升级、流程再造、信息化建设等内容。
2016年年底，碧桂园双重激励效果显现厚积才能薄发，2016年年底，碧桂园的“成就共享制度”与“同心共享制度”历经几年的沉淀终于展现出卓越的成效。数据显示，截至2016年年底，碧桂园的平均开盘时间从6.7个月缩短至6.2个月，预期净利润从10%升至12%，年化自有资金收益率从30%左右升至78%，现金流回正周期从10～12个月缩短至8.4个月，碧桂园快周转的商业模式得到了加强。同时，2016年年报显示，碧桂园当年支付工资及薪酬金额达101亿元，仅次于恒大地产，这种薪资支付水平在房地产行业位列第二。其中，碧桂园有6位区域总裁收入过亿，数十位项目总经理收入过千万。显然，通过跟投机制，职业经理人从碧桂园的成长中分得了应有的一份“蛋糕”。
碧桂园“双享制度”的总结
（1）从碧桂园的“双享”制度可见，好的制度从来都不是一步到位的，其间可能要经过多次打磨、修正、更迭，才能找到最适合本企业发展的制度模式。
（2）作为企业的领航人，需要时刻保持敏感、警醒、开放、前瞻的特质，关键时刻敢于改变，唯有这样才能保证企业的生命力。
（3）好的企业、好的领导者都是善于研究人性的，“人才”是企业最宝贵的财富，洞悉人才的需求并尽可能满足他，这样才可以让他为己所用。随后，自己可以腾出时间解锁更高维度的任务。项目跟投机制成效显著，除了在房地产行业引起广泛关注外，由于与国企市场化改革的方向和思路吻合，还引起了各地政府的关注与推崇。2017年10月，深圳市公布的《深圳市属国资全系统混合所有制改革工作方案》还特意提道：推动深圳市创新投资集团在全国率先探索实施项目跟投机制，建立健全创投企业的激励约束机制，并专门出台做好创投企业员工跟投的相关制度，促进规范实施；探索创新实施利润分享、技术入股、内部创业等激励方式，切实解决机制设计不科学造成的企业短期行为。除深圳外，河北、安徽、贵州、黑龙江等省份都对项目跟投激励机制做出了部署，由此足以见得项目跟投机制深得人心。
但凡事皆有两面性，在感受到项目跟投机制带来的种种优势之外，我们也要看清项目跟投机制背后的风险。借用金地集团总裁黄俊灿的话说：“项目跟投是一种激励机制，不是福利。大家乐观地看到了收益，也必须看到风险，只有风险和收益共担，才能最终实现企业的最大收益.
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