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IPO上市规划优成小编介绍:股权激励的业绩考核(一)

2022-08-15
股权激励计划中常见的“行权条件”或“解除限售条件”是为了防止股权激励计划沦为单纯的奖励计划而事先设定的一些约束条件。激励对象要想获得激励股权对应的丰厚回报,就必须先达到特定的约束条件。这些约束条件通常表现为业绩考核要求,即公司就股权激励计划设置一定的业绩考核要求,在约定的时间内对激励对象的工作表现及业绩表现进行考核评估,并依据考核结果对激励对象的激励股权分配予以确认或调整,进而保证股权激励计划的公允性与科学性。在具体分析案例前,我们先明确一下设定业绩指标的基本原则。
一、增量原则
《以奋斗者为本》一书也被视为“华为公司人力资源管理纲要”,其开篇便有这样一段话:“企业的一切活动都应当围绕价值创造展开,人力资源管理也一样。人力资源管理的核心目的是使员工全力为客户和企业创造价值,实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。”其中,有关华为价值创造、价值评价与价值分配三者之间的关系。
而股权激励作为企业薪酬体系的补进部分,也与传统人力资源管理活动相同,应当以价值创造为核心展开。对大部分企业来讲,价值创造对应的就是增量业绩。增量业绩目标的设定、考核评估以及对考核结果的分析利用,将直接影响激励股权的分配结果,进而影响当次股权激励计划的实施效果以及下一轮股权激励计划的设计。

公司实施股权激励的本质目的是将股东、高管以及员工的力量汇聚在一起“共建、共创、共担、共享”,其中首要任务是“共建、共创”。这句话蕴含着两层意思:

第一层,对公司和股东而言,实施某项股权激励计划是在现有业绩的基础上追求业绩增长,把“蛋糕做大”;第二层,对激励对象而言,股权激励应当是他们在基本工资、绩效工资等以外另行获得的股权收益或晋升机会,它是在保留员工原有“奶酪”的基础上让员工“分享更多的蛋糕”。能否树立增量思维是影响股权激励计划实施效果的重要因素。水大鱼大,只有当公司获得增量业绩时,股东和激励对象能够分享的果实才会多;反之,股东和激励对象想要获得更多的收益,就应该竭尽全力保证公司的业绩呈现逐年增长的态势。两者始终是相辅相成的关系。

二、确定性原则

在股权激励中设定业绩考核目标时,我们一定要秉承确定性原则,将公司目标、部门目标、个人目标逐级细化,让员工清楚地认识到自己要追逐的方向及高度,也让负责股权激励考核的部门在执行考评任务时,有理有据、避免争议。

三、差异性原则
股权激励作为一个中长期激励工具,通常会涉及不同业务部门不同岗位的众多员工,并且激励计划实施周期通常在3年以上,因此每个激励对象在不同阶段适用的考核标准必然有所差异。对于那些拟整体实施股权激励的大型集团公司而言,其激励对象更有可能分布在多个分公
司、子公司、控股公司甚至是上下游产业链所在的相关公司之中,且分散在不同行业、不同岗位上,对他们的业绩要求进行设定之前,公司应当站在更高的维度通盘考虑,以确保股权激励计划的合理性和公平性。差异性原则具体表现在以下三个方面。
(一)行业间或部门间的业绩要求设定应有所差异
对于身处不同行业或不同部门的激励对象,我们有必要事先进行充分的调研与考察,然后依据调研结果并结合本公司自身的情况设定科学具体的业绩要求。我们要重视各行业领军人物以及各部门主管的意见,毕竟他们更熟悉各自领域内的具体业务发展状况及需求。但是,差异性并不代表过度倾斜。在制定业绩要求时,公司应该注重公平,可以有合理的、适度的倾斜,但不能将自己置于“顾此失彼”“捉襟见肘”的尴尬境地,这是与股权激励的初衷相违背的。作为股权激励计划的推行者,公司应当有大局观念,通过设立公平合理的业绩考核目标,让各部门、各行业之间形成通力合作、你追我赶的良性氛围。
(二)同部门不同岗位的业绩要求设定应有所差异

在同一部门内,由于激励对象本身的职位、职级、工作年限等要素存有差异,单个激励对象可获授的激励股权额度也就存在差异。股权激励计划应当体现“权、责、利”相统一的原则,掌握更多权力、获取更多利益的人理应承担更多的责任,这里的责任通常就是业绩增长目标。如果某个激励对象在股权激励计划实施过程中承担了更多的责任,为公司发展做出了卓越的贡献,那么公司可以依据股权激励计划事先约定好的规则向该激励对象释放更大的权限,并与其分享更多的股权收益。

(三)不同时间段的业绩要求设定应有所差异

股权激励计划的实施过程较长,在不同的年限里,股权激励计划涉及的业绩要求应当呈现稳健上升的态势,这才能契合前文所称的“增量思维”,也只有公司、部门和个人的业绩呈现正向增长,股权激励的正面价值才能得以体现。为了实现这一价值,公司在实施某个股权激励计

划时,应当将该计划所在周期内全部业绩目标按年分解,明确在不同考核期限内具体应完成哪些目标,其中第一年的目标设定得精准合理,更为重要,毕竟后几年的业绩要求都是在第一年的基础上推演得来的。只有将中长期的业绩要求逐年拆解,部门或员工的业绩压力才会得到均匀的分摊和消化,相关业绩目标实现的可能性也会更高。此外,公司设定业绩要求时务必要脚踏实地,设定出的业绩要求应当让激励对象“跳一跳,可以够得着”,千万不可急功近利,否则极有可能挫伤激励对象的积极性,同时徒增公司的财务成本。

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