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IPO上市规划优成小编:股权激励的对象

2022-07-14 IPO优成
股权激励最显著的效果就是可以实现员工、股东和公司的利益绑定,因此,很多公司为了解决员工和公司利益不一致的问题而实
施股权激励。更进一步,我们可以将这里的员工细分为在职骨干、公司元老、潜在人才三个层面。拓展时间的维度,股权激励计划将会更加公平公正,让员工更加信服。
一、为在职骨干锻造“金手铐”
董事、高级管理人员和核心骨干人员等都是一家公司发展的中坚力量,他们就像船长和水手,带领公司这艘货轮在风起云涌的商海里乘风破浪,一路远航。即使再优秀的骨干,也是凡人,也会有各种各样的需求,还会因为不同的需求做出新的抉择。就像船长和水手并不是永远待在一条船上,他们极易受到内在或外在因素的影响,从而投奔另一艘货轮或转向另一片海域。
正如我们在前文提到的“需求层次理论”,人的需求分为生理需求、安全需求、爱和归属感需求、尊重需求与自我实现需求五类,由较低层次到较高层次排列。低层次的需求在得到相对满足后,就会向高一层次发展,企业只有逐渐满足员工的高层次需求才可以增强激励的力量。随着中国经济、科技、文化、教育等方面的飞速发展,大部分员工基本已满足了生理需求和安全需求,开始转向追求爱和归属感、尊重与自我实现这三种更高层次的需求,这就意味着员工开始追求其在企业中的参与感、价值感、公平感、身份感、安全感。而股权激励就是现代企业能够给员工带来“五感”的好手段,它可以为在职骨干量身定制一副“金手铐”,牢牢地将其绑在公司这艘为了一致利益而出发的货轮上。

二、为公司元老铺设“金地毯”

企业之间的竞争越来越激烈,有时候一路奔跑只是为了不后退。很明显,企业常常会出现一些老员工即使兢兢业业、恪守本分也无法跟上企业发展的步伐或在新的业务面前时常显得力不从心的情形。但是,回头翻翻公司的功劳簿,其中分明记录着元老们的赫赫战功,他们为公司的起步与发展立下了汗马功劳。对于这样的元老,直接劝退是万万不可的。一方面,他们掌握着公司的资源和机密,熟悉公司多年业务的发展与变动,公司应当仔细斟酌对他们的安排,稍有不慎,就会得罪元老以及以这个元老为纽带的资源与人脉;另一方面,对于现在的骨干来说,元老们的今天也许就是自己的明天,如果元老们走得落魄狼狈,那么在职骨干也会对公司心存疑虑。

我们知道,公司也不想轻易辞退对公司有过突出贡献的人,但是公司运转的一朝一夕都有资金需求。用“大红包”欢送元老的方法在现代企业恐怕是行不通的,但公司可以用股权激励铺设一条“金地毯”,让元老们功成身退。
首先,用激励股权代替大笔现金奖励作为“荣退”的大礼,公司的资金压力会大幅减少。鉴于元老们即将离退,公司可以将激励股权的考核条件设定为公司层面的目标达成即可行权或解锁,这样元老们对股权激励方案的接纳程度也会更高。
其次,在元老们离退前,给他们激励股权,可以充分肯定元老们对公司的贡献与价值,让他们获得尊重感。这样人走情意在,到了关键时候,公司也可以请元老们出手帮忙。基于共同的利益,元老们一般也会乐意为之。
最后,现职的骨干员工看到老员工们得到如此礼遇,会更加认可公司的文化与管理制度,获得安全感和归属感,从而与公司产生更深层次的连接、绑定、信赖。
三、为潜在人才搭建“金台阶”

对于任何一家企业来讲,人才梯队的建设都是必不可少的,只有源源不断的优秀人才进入、成长,才可以把公司这一潭水盘活。这就要求公司在制订股权激励计划时,应着眼于长远的战略发展规划,而不能仅仅局限在眼前。激励股权不能一次性用完,而应细水长流,为公司的潜在人才进入股权激励计划搭建一个“金台阶”。

这里的潜在人才包括三种:第一种是已经被列为激励对象,但是因为职级低、贡献度弱等问题获取的激励额度较少的一般员工,等他们逐渐成长为高级管理人员或核心技术人才甚至董事时,他们的激励额度也应得到提升;

第二种是已经进入公司,但是由于司龄不长、资历尚浅等问题暂未被列为激励对象的新晋员工,假以时日,这些员工会逐渐成为公司的中流砥柱,此时公司也要考虑给他们激励股权;

第三种是尚未进入公司的外部人才,随着公司业务的发展,他们会在恰当的时机进入公司,对他们的股权激励也是公司需要考虑的重要问题。公司在第一次实施股权激励时就要考虑“金台阶”的搭建问题,否则可能会出现分配不均、动力不足的难题。

同时,公司还需要将股权激励与公司的资本战略相结合,考虑公司的上市计划、上市进程、上市条件以及公司控制权等问题。只有把这些问题都考虑到,公司才能发挥股权激励的正面作用,使之成为与员工实现利益绑定的“金手铐”“金地毯”“金台阶”,而不是用股权激励为自己制造难题,把自己推到进退两难的尴尬境地。

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