华为公司各阶段的股权激励模式

（一）早期（1987—1995 年）——对应初创阶段

在华为将C&C08数字程控交换机成功推向市场之前，人们喜欢将这一时期（ 1987— 1995 年）称为华为的初创阶段或生存阶段。这一时期，国际电信巨头进入中国并迅速占领各地市 场，同时它们还成立了一批合资公司。华为作为一家无技术、无资金、无资源、无背景的民营 企业，遭到西方巨头和合资公司的碾压与排挤，那时华为的发展目标只有一个：活下来。 为了解决资金问题，华为内部推行了员工融资持股计划，并且该计划下所涉的激励股权皆 为实体股权。借助实股激励，华为获得内部融资并顺利解决了资金问题，持股员工也从中收获 了丰厚的回报。 

（二）中期（ 1998—2012 年）——对应发展阶段 

自1998年起，华为高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进 入华为的视野。虚拟股的灵活性和安全性吸引了华为高层，加上 2001年经济环境较差，华为开 始推行“虚拟受限股”的股权激励，其实就是期权激励。 

2003年，华为在“虚拟受限股”的基础 上进行升级，大幅提高配股额度，并且向核心员工倾斜，同时设置了3 年的锁定期。在这种版本 下，员工所持股票可以分年兑现，并且出资仅占购股资金的 15%。

2008年，经济危机爆发，但 华为逆势增长，表现不俗。为了将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系，也为了解决老 员工通过不断增资稀释企业权益、坐享其成的问题，华为在 2008年正式推出“饱和配股制”（不 同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为 13级的员工持股上限为2万股， 14级的员工持股上限 为5 万股。

若某一级别的员工已经达到持股数量的上限，将不参与配股）。在推出“饱和配股 制”后，华为还不断优化配股机制，将配股与绩效、职位等级挂钩，让真正的奋斗者分配到高额 价值。纵观这一阶段，华为逐步将员工手中的实体股权转化为虚拟股权，同时为了扩大股权激励 规模，华为还帮助员工申请银行贷款。员工成功获取贷款后再来购买公司的虚拟股权，由此公 司获得了大量的资金支持，解决了生产经营中的资金短缺问题，同时也凝聚了员工的力量，这 使华为的业绩迅猛发展，员工也获得不菲的收益，员工、股东和华为公司既完成了深度绑定， 也实现了共赢。

（三）近期（ 2012年至今）——对应成熟、变革、持续发展阶段 

近年来，华为的发展蒸蒸日上、资金充裕，但员工的持股计划依然存在，并且工会的持股 比例有所增长。在保留虚拟股激励的情况下，华为逐步推出了TUP（时间单元计划），力求给 员工分利、给公司留权，为公司未来发展留下空间。

TUP全称为“时间单元计划”，这是华为从国外引进的一种模式，可以理解为奖励期权计划。 TUP出台的背景是股票价格逐渐升高，新配虚拟股权时，员工的获取成本增加，激励效果下 降。 2013 年，华为以总裁办电子邮件240号发文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成 功》，文中清晰地阐明了华为实施TUP的四点原因。

■ 提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争 力。

■ 丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施 TUP）。

■ 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端。 

■ 长期激励覆盖所有华为员工。 除了上述四点原因，华为实施TUP还有一个很重要的潜藏原因，即解决外籍员工长期激励 问题。华为是一家非上市公司，此前设立的虚拟受限股在操作上仅能满足中国籍员工的激励需 求。随着华为走向世界舞台，外籍员工的比例日益增加，全球化的华为必须重视外籍员工的长 期激励问题，因此华为引进国外的 TUP奖励期权计划。 华为的5年TUP采用“递延 + 递增”的分配方案。具体来看，华为TUP的实施办法可以总结为四 点。

■ 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP。

■ TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权。 

■ 第五年分红并结算增值收益，之后本期TUP即行失效。 

■ TUP分红与奖金一起发放。 简单而言，华为 TUP是指公司每年根据员工岗位及级别、绩效分配一定数量的 5年期权，员 工不需要花钱购买，即可获得相应的分红权和增值权，该期TUP 在5年后清零。 

例如，2015年，小张在该期TUP 中获得期权5 000 股，当期股票价值为5.5元/ 股（见表6- 24）。 2016年，小张可以获得5 000 ×1/3的分红权； 2017年，可以获得5 000 ×2/3的分红权；

2018 年，可以获得5 000 股的全额分红权；2019年，可以获得全额分红权，同时对 2015年的期权进行 结算。如果 2019年公司股票价值为6.5元 /股，则第五年小张获取的回报是“ 2019年分红+5 000×（ 6.5-5.5）”，同时这 5 000股期权将被清零。 表6-24 华为 TUP示例 在华为的 TUP中，分年获得阶段性的分红属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。

TUP 的设计有效地解决了员工在工作5 年后的去留问题。通常，入职前两年属于投入期，员工会逐渐 熟悉公司的业务并使自身的发展节奏与公司同频，之后会逐步有产出，如果员工在这个时间点 离开，那么这对企业而言无疑是一笔损失。而华为的 TUP正好可以打破这个职场规律，因为如 果员工工作 2～3年离开公司，那么离职的机会成本明显过高。

通常，员工在有离职念头的时候 会权衡一下自己的利益，最终极大可能会选择留下来工作满 5年。工作5年后，与公司三观不合 的员工会主动或被动离职，而留下来的“奋斗者”就有机会被配予可观的虚拟受限股。 

在 TUP与虚拟受限股的互相配合下，华为巧妙地解决了当前用人、留人、激励人的问题。 但从华为始终保持自我警醒、自我突破、自我迭代的作风来看，在公司发展过程中，华为高层 还会积极学习国外优秀的股权激励经验，并结合本公司的实际情况，创造性地提出新的股权激 励模式或方案。

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