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多元化、多业务模式企业的股权激励模式选择

2022-07-29 IPO优成
(一)多元化、多业务模式企业的概念及特征
1.概念

多元化、多业务模式企业是指从事的业务或生产的产品具有多样性的公司,通常又被称为“多元化业务集团公司”。比如,华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一家在香港注册和运营的企业,其前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站,1948年改组更名为华润公司,1983年改组成立华润集团。经过数十年的发展,如今华润集团主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公共事业三大领域。华润集团由生产不同产品、经营不同业务的企业构成,是公认的多元化控股企业集团。

从华润集团的企业规模来看,华润集团下设七大战略业务单元、19家一级利润中心,有实体企业2300多家,在职员工40万人。华润集团在香港拥有5家上市公司,在内地拥有6家上市公司。华润集团旗下多家公司都已经做到行业前端,比如华润万家是中国第一大连锁超市,华润雪花啤酒是世界销量第一的啤酒品牌,华润燃气也位居本行业第一。目前,华润集团的资产达上万亿港元,2018年实现营收6 995亿港元,经营利润943亿港元,旗下业务涵盖零售、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等多个板块,知名品牌有华润万家、怡宝矿泉水、雪花啤酒、苏果超市、万象城等。

2.特征
(1)以产权为纽带。多元化、多业务模式的企业经过相当长时间的发展与积累,已经形成一个企业族群,产权是维系这个族群生存与发展的纽带。族群内的企业彼此形成了“投资与被投资”“投资—控股”的关系。
(2)多级法人。母公司或总公司作为最高级别的独立法人,处于组织结构的最顶端,而集团下属各成员单位作为独立法人被分置于集团组织架构的中段或末端,形成层级式的组织架构。以华润集团的组织架构为例,第一级是华润集团,第二级是华润集团7个战略业务单元对应的子公司,第三级是19家一级利润中心;如果再往后衍生,则可以细分为2300多家实体公司
(3)多层控制权。在多元化、多业务模式的企业中,根据母公司对子公司不同的控股比例,公司可以分为全资控股、绝对控股或相对控股,从而形成多层控制权。
(二)多元化、多业务模式企业实施股权激励的痛点及策略
1.痛点
俗话说“船大难掉头,船小好顶浪”,当企业发展成为多元化、多业务模式的企业时,这也意味着企业从早期的“手摇船”进击成为“巨轮”甚至“航母”。这个时候,牵一发而动全身,企业总部的任何一个决策都有可能给下属的分子公司带来影响。就股权激励而言,企业可能会面临以下几个问题。
(1)一个模式无法适用于所有下属公司。各下属公司的业务可能出现跨行业、跨地区的情况。首先,针对跨行业这个问题,不同行业间股权激励的普及率、股权激励的模式选择、员工的需求等方面都有差别;其次,针对跨地区这个问题,不同地区间经济水平、实施股权激励的政策、财税政策等也有很大出入。因此,企业总部不可能用一种模式或一套方案解决整个企业股权激励的问题。
(2)股权激励的财务成本和管理成本太高。一般情况下,多元化、多业务模式的企业规模大、员工人数多。如果这类企业真的要做股权激励,这势必会增加企业的财务成本和管理成本。
(3)股权激励落地难。多元化、多业务模式的企业在组织架构上会有明显的层级,当总部推出某种股权激励方案时,经过层层传递,方案本身可能会变形。此外,下属公司一般自成利润中心,下属公司与总部之间、下属公司之间可能会产生利益冲突,下属公司未必会愿意接受总部的股权激励方案。
2.策略——分层激励加反向持股
(1)分层激励。
所谓分层激励,就是多元化、多业务模式的企业总部不用面向全企业推出股权激励方案,而是有两种解决方案。
方案一:总部和下属公司采取不同的模式。
总部可以采取业绩股票、业绩单元、股票增值权、延期支付、项目跟投机制、合伙人计划等对激励对象“高标准、严要求”的激励模式进行股权激励,以此激发总部工作人员的积极性和创造性;下属公司可以结合行业特征、地区政策、公司发展阶段等多个因素选择适宜的激励模式。
方案二:总部暂缓股权激励,由下属公司视情况选择股权激励模式。通常,多元化、多业务模式的企业总部是管控中心,下属公司是成本中心和利润中心,所以股权激励的重点应该放在下属公司。实践中,针对下属公司赢利水平不一的情况,“劫富济贫”式的股权激励一定是不可取的。企业可以以单个公司为单位,在内部视情况选择合适的激励模式,先虚后实、逐个击破、循序渐进,慢慢达到下属公司反哺总部的境界。
(2)反向持股。

为了解决下属公司与总部利益不一致的问题,企业可以让下属公司的老板持有总部股份,这被称为“反向持股”。这种做法的好处是,可以让下属公司的老板主动关注总部的发展,而不再只强调和追逐某个下属公司的利益增长,从而大幅降低了总部的管理成本,稳定总部的股权结构,防御外部的恶意收购。

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